“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”已經(jīng)是銀行業(yè)人盡皆知的熱詞。特別是今年初，銀保監(jiān)會(huì)印發(fā)了《關(guān)于銀行業(yè)保險(xiǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的指導(dǎo)意見(jiàn)》，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)從銀行保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)的自發(fā)行為，演變?yōu)樾袠I(yè)發(fā)展的共同行動(dòng)。關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型特別是中小銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，其路徑方法策略等方面的文章，早已不勝枚舉。不論是軟轉(zhuǎn)還是硬轉(zhuǎn)，不論是技術(shù)轉(zhuǎn)型還是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，不論是戰(zhàn)略層面還是戰(zhàn)術(shù)層面，林林總總，仿佛轉(zhuǎn)型已經(jīng)是有標(biāo)準(zhǔn)答案的開(kāi)卷考試。然而實(shí)踐中，中小銀行在究竟什么是轉(zhuǎn)型、要轉(zhuǎn)什么、往哪個(gè)方面轉(zhuǎn)以及如何轉(zhuǎn)、如何評(píng)價(jià)等問(wèn)題，可能依然處于相對(duì)混沌的狀態(tài)，對(duì)于“數(shù)字化”和“轉(zhuǎn)型”的認(rèn)識(shí)，還處于盲人摸象的階段。

筆者僅從個(gè)人角度，淺談中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的三個(gè)階段或者說(shuō)三重境界。

第一重：增加投入建系統(tǒng)，大干快上往前沖。

主要是科技系統(tǒng)和技術(shù)應(yīng)用層面，比如升級(jí)基礎(chǔ)架構(gòu)，搭建分布式核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，建設(shè)開(kāi)放服務(wù)平臺(tái)等。通過(guò)建系統(tǒng)，推動(dòng)流程的線上化，進(jìn)而沉淀應(yīng)用數(shù)據(jù)，為釋放數(shù)據(jù)要素價(jià)值儲(chǔ)備動(dòng)能。系統(tǒng)建設(shè)是數(shù)字化轉(zhuǎn)型最基礎(chǔ)的底座，也是最容易實(shí)現(xiàn)的。之所以說(shuō)最容易，是因?yàn)閮?nèi)部阻力小，外部推力強(qiáng)。

打個(gè)不恰當(dāng)?shù)谋扔鳎藭r(shí)的中小銀行，就如同晚清時(shí)期，深感內(nèi)憂外患，要奮發(fā)有為。那就師夷長(zhǎng)技，興辦洋務(wù)。也就是學(xué)器械。切換到今天，就是建系統(tǒng)。

這個(gè)時(shí)候，一般是轉(zhuǎn)型的啟動(dòng)期。常規(guī)套路就是，內(nèi)部召開(kāi)轉(zhuǎn)型大會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)慷慨陳詞，員工群情振奮。外部各大廠商群雄環(huán)伺，觥籌交錯(cuò)間達(dá)成共識(shí)。大家都快樂(lè)的擼起袖子加油干，多快好省、大干快上。

轉(zhuǎn)型初期，高層要將數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略意圖體現(xiàn)出來(lái)，最直接的展示就是科技投入。隨著招行將金融科技投入寫入公司章程，并保持投入強(qiáng)度甚至逐年增加，各行紛紛效仿，仿佛科技投入多少成為了衡量高層是否重視金融科技的標(biāo)準(zhǔn)。從這個(gè)角度，中小銀行高層有動(dòng)力投入資金，加強(qiáng)科技建設(shè)。從中層部門利益的視角，建系統(tǒng)是科技部門給業(yè)務(wù)部門賦能減負(fù)，一方面提升業(yè)務(wù)的便利度，另一方面釋放人力成本，大家能達(dá)成共識(shí)，甚至業(yè)務(wù)部門積極主動(dòng)要自己搭建系統(tǒng)。當(dāng)然系統(tǒng)上線過(guò)程中的各種摩擦姑且不計(jì)。從外部來(lái)講，眾多金融科技供應(yīng)商，也會(huì)助推中小銀行增加科技投入，建設(shè)更多系統(tǒng)，此間是否存在重復(fù)建設(shè)等問(wèn)題姑且不論。

第一重境界，其實(shí)是單點(diǎn)的、面向技術(shù)平臺(tái)的數(shù)字化。

但增加了科技投入，搭建了系統(tǒng)，是否就意味著實(shí)現(xiàn)了“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”了呢？投入越多、系統(tǒng)越多，是否就意味著轉(zhuǎn)型“越重視、越深入、越徹底”呢？這二者之間完全不是等號(hào)關(guān)系。轉(zhuǎn)型要看效果，投入要有產(chǎn)出。投入高，可以佐證重視程度，但高度重視未必就能一定成功。反過(guò)來(lái)，如果連基本的投入都沒(méi)有，那大概率不會(huì)成功。當(dāng)前，大部分中小銀行尚處于這一階段，即多快上系統(tǒng)，大力出奇跡。

第二重：轉(zhuǎn)型標(biāo)準(zhǔn)難衡量，融合業(yè)務(wù)遇挑戰(zhàn)。

轉(zhuǎn)型啟動(dòng)期結(jié)束后，從高層到基層，都趨于冷靜和理性了。對(duì)于啟動(dòng)期間的一些進(jìn)展，也需要進(jìn)行回檢了。這就進(jìn)入了第二重境界。

還是打個(gè)不恰當(dāng)?shù)谋扔鳎藭r(shí)就進(jìn)入了甲午海戰(zhàn)前夕了。亞洲最大艦隊(duì)要實(shí)戰(zhàn)看效果了。當(dāng)然，效果顯而易見(jiàn)。僅有器械還不夠，維新改制亦難成。切換到今天，僅建系統(tǒng)還不夠，重塑流程機(jī)制是必然。

說(shuō)回?cái)?shù)字化轉(zhuǎn)型，回檢就要看成效。但如何檢驗(yàn)轉(zhuǎn)型的效果，那首當(dāng)其沖要用業(yè)績(jī)說(shuō)話，但影響業(yè)績(jī)的因素涉及方方面面，僅將短期業(yè)績(jī)作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)并不科學(xué)。其實(shí)中小銀行對(duì)于檢驗(yàn)轉(zhuǎn)型成效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)并不清晰，依然更多采用定性分析評(píng)價(jià)，缺乏量化指標(biāo)?；蛟O(shè)置了數(shù)字化獲客、AUM等指標(biāo)，但并不能充分體現(xiàn)轉(zhuǎn)型成效。譬如獲客，真正的數(shù)字化獲客數(shù)據(jù)能有多少？又有多少是為了指標(biāo)而打扮成“數(shù)字化”渠道的？檢驗(yàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，卻難用數(shù)據(jù)來(lái)衡量，轉(zhuǎn)型豈不成了皇帝的新衣？

可利用的評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)，最直觀還是投入產(chǎn)出比。投入不少，效果仿佛差的較遠(yuǎn)；系統(tǒng)跑起來(lái)了，業(yè)務(wù)指標(biāo)沒(méi)跑上去。轉(zhuǎn)型的各種問(wèn)題也就井噴了。股東會(huì)董事會(huì)上起了爭(zhēng)執(zhí)，股東們董事們不樂(lè)意了。壓力層層傳導(dǎo)，高管層也扛不住了。到了部門這一層，科技部門成了啞巴吃黃連，花了錢沒(méi)干成事，之前把科技捧得有多高，現(xiàn)在科技被踩的就有多狠。高層責(zé)問(wèn)投入成了水漂，業(yè)務(wù)部門抱怨系統(tǒng)BUG，就連科技部員工，都開(kāi)始了跳槽。

當(dāng)然，業(yè)務(wù)指標(biāo)沒(méi)跑上去，也不能把板子都打在科技部上。關(guān)鍵還是科技與業(yè)務(wù)的融合沒(méi)有做到位，建設(shè)系統(tǒng)的功能沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)，系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)服務(wù)能力沒(méi)有跟上。進(jìn)一步深究，就是建設(shè)了系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了線上化，但沒(méi)有用好系統(tǒng)，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)數(shù)字化。更深層次，則是固有的制度流程沒(méi)有完全重塑，只是修修補(bǔ)補(bǔ)。轉(zhuǎn)型成了換系統(tǒng)，但沒(méi)換模式，相當(dāng)于還是用原有的制度流程來(lái)適應(yīng)新的系統(tǒng)。系統(tǒng)作為業(yè)務(wù)支撐的工具，其功能也沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)?？萍济艚菀矝](méi)有帶動(dòng)業(yè)務(wù)敏捷，業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型也沒(méi)有傳導(dǎo)到經(jīng)營(yíng)層面。

其實(shí)，第二階段踩到的坑，都是第一階段埋下的雷。在系統(tǒng)建設(shè)初期，業(yè)務(wù)就沒(méi)有想好流程該如何設(shè)計(jì)，更多是一種邊走邊看的心態(tài)。而且，從單純上系統(tǒng)，到服務(wù)經(jīng)營(yíng)全局，已非簡(jiǎn)單的科技工作，而是真正的全行動(dòng)作了，不管是前臺(tái)業(yè)務(wù)部門，還是中臺(tái)產(chǎn)品部門，甚至是后臺(tái)綜合保障部門，都在講數(shù)字化。數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)從局部試水，走向了系統(tǒng)推進(jìn)。此間各種利益的博弈日益凸顯，費(fèi)用審批的矛盾、業(yè)務(wù)和技術(shù)的矛盾、前臺(tái)和中臺(tái)的矛盾等等，此時(shí)僅僅通過(guò)系統(tǒng)上線、工具支撐，卻不改變固有的生產(chǎn)關(guān)系，轉(zhuǎn)型只會(huì)淺嘗輒止，內(nèi)部矛盾也將越積越多，陷入惡性循環(huán)。

第二重境界，已經(jīng)是全局的、面向業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的數(shù)字化。這一步，開(kāi)始真正考驗(yàn)真轉(zhuǎn)還是假轉(zhuǎn)了。少數(shù)中小銀行正在經(jīng)歷和奮力跨越這一階段的過(guò)程中。

第三重：分支傳導(dǎo)難實(shí)現(xiàn)，人的變量最關(guān)鍵。

跨過(guò)第二重境界，已是殊為不易。但此時(shí)轉(zhuǎn)型還沒(méi)有真正到深水區(qū)。筆者認(rèn)為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型，基礎(chǔ)是技術(shù)平臺(tái)的數(shù)字化，進(jìn)階是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的數(shù)字化，但最關(guān)鍵、最核心的變量，還是組織管理的數(shù)字化思維，以及基于組織的數(shù)字化，實(shí)現(xiàn)分支機(jī)構(gòu)的數(shù)字化管理和經(jīng)營(yíng)。管理思維的數(shù)字化轉(zhuǎn)變、干部隊(duì)伍的數(shù)字化能力提升以及分支機(jī)構(gòu)數(shù)字化實(shí)踐，才是真正將轉(zhuǎn)型縱深推進(jìn)的體現(xiàn)。

還是打個(gè)不恰當(dāng)?shù)谋确?。從洋?wù)運(yùn)動(dòng)學(xué)器械，到維新變法改制度，都還沒(méi)有完全觸及底層靈魂，僅僅停留于上層的推動(dòng)。唯有民主和科學(xué)的思想解放，才是真正喚醒民眾救亡圖存之道。切換到今天，唯有在全行樹(shù)立和培養(yǎng)數(shù)字化的思維方式，讓分支行特別是一線客戶經(jīng)理，都能掌握數(shù)字化分析能力、數(shù)字化決策能力、數(shù)字化服務(wù)能力，才算是真正的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。思維模式的塑造和轉(zhuǎn)變，絕非一朝一夕之功，也已超越了業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的范疇，是最底層的軟實(shí)力。

筆者一直認(rèn)為，檢驗(yàn)數(shù)字化成效，最關(guān)鍵的要看支行這個(gè)最基層的組織單元。但如何將數(shù)字化的業(yè)務(wù)模式、服務(wù)模式、運(yùn)營(yíng)模式傳導(dǎo)至支行，而不是停留于總行的自嗨，值得思考。在第一階段和第二階段，總行層面各條線各部門已經(jīng)建設(shè)了大量系統(tǒng)平臺(tái)，設(shè)置了各項(xiàng)考核指標(biāo)，但分支行對(duì)平臺(tái)的使用情況如何？系統(tǒng)工具對(duì)一線經(jīng)營(yíng)的輔助支撐效果如何？一線經(jīng)營(yíng)是把數(shù)字化轉(zhuǎn)型當(dāng)成了任務(wù)負(fù)擔(dān)，還是變成了輔助獲客經(jīng)營(yíng)的加速器？筆者認(rèn)為，如果沒(méi)有全行的數(shù)字化氛圍，沒(méi)有管理干部的數(shù)字化思維，沒(méi)有隊(duì)伍的數(shù)字化服務(wù)能力，轉(zhuǎn)型就很難落地于一線，更難以作用于市場(chǎng)和服務(wù)于客戶。

當(dāng)然，全行數(shù)字化思維和文化氛圍，這個(gè)是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最高境界。這需要一把手親自倡導(dǎo)，需要中層的以上率下，需要有敢于說(shuō)真話的氛圍，真正做到拿數(shù)據(jù)說(shuō)話、用數(shù)據(jù)決策，數(shù)據(jù)面前人人平等。

數(shù)字化思維，很虛幻，所以真正達(dá)到第三重境界的銀行也屈指可數(shù)。筆者先后任職于國(guó)有行、股份行和城商行，在支行、分行和總行從事過(guò)客戶經(jīng)理、解決方案和綜合秘書等多個(gè)崗位。從筆者的切身經(jīng)歷看，大行的管理層非常重視隊(duì)伍的培養(yǎng)，特別是隊(duì)伍數(shù)字化能力的培訓(xùn)。所以，大行的總行層面各部門整體很好，既高度重視數(shù)據(jù)分析崗位人才選育，也以身作則擺數(shù)據(jù)、講問(wèn)題，并持續(xù)向分支機(jī)構(gòu)傳導(dǎo)。但真正落地在分行及支行層面，即便是大行，也還是面臨很大困難。懂?dāng)?shù)據(jù)、善用數(shù)據(jù)做分析的人才非常稀缺，傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式的慣性依然非常強(qiáng)。這就導(dǎo)致數(shù)字化轉(zhuǎn)型的傳導(dǎo)出現(xiàn)梗阻。

就像一千個(gè)讀者就有一千個(gè)哈姆雷特，數(shù)字化轉(zhuǎn)型本身也是一個(gè)見(jiàn)仁見(jiàn)智的話題。本文僅粗淺分析了中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的三個(gè)階段，觸及業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)的內(nèi)容并不多，僅是業(yè)余觀察和思考。轉(zhuǎn)型，還是要在系統(tǒng)推進(jìn)的過(guò)程中，逐步理順邏輯，平衡利益，健全標(biāo)準(zhǔn)，形成合力。只有讓經(jīng)營(yíng)單元、分支機(jī)構(gòu)切實(shí)感受到數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來(lái)的正向賦能，才能具備持續(xù)推進(jìn)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)和動(dòng)力。轉(zhuǎn)型是為了全行以及每一位員工更好的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，是自我革命，而不是一項(xiàng)為轉(zhuǎn)而轉(zhuǎn)的政績(jī)工程、形象工程。只有達(dá)成這樣的共識(shí)，轉(zhuǎn)型才能深入人心，事半功倍。

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