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河源塑料滑托板

作者:奧立包裝  發(fā)布時間:2022-07-04  訪問:0

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董事會要像外國的董事會那樣真管而不能假管,不能是橡皮圖章;董事會不能干預(yù)我行長的經(jīng)營管理,否則我沒法做。——王世禎

“當時真叫作‘一張白紙’,什么也沒有,沒有經(jīng)驗,沒有制度。說起來都令人難以相信。我們信貸部的經(jīng)理,曾經(jīng)在一個本子上記賬。”王世楨在接受媒體采訪時如是回憶。

1987年,招商銀行在蛇口招商路北十幢成立,這家萬億市值的商業(yè)銀行在成立之初僅有36個人,平均年齡二十三四歲,而王世楨的辦公室只有6平方米,如果招行和如今的互聯(lián)網(wǎng)公司一樣會包裝,或許可以據(jù)員工數(shù)量搞出了“三十六天罡”的噱頭。

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相比于馬蔚華和田惠宇,招行的首任行長王世禎的知名度最低,這并不是因為他對招行的貢獻小,相反他是整個招行的奠基人,他在任時的舉措為馬蔚華時代、田惠宇時代乃至此后的招行都影響深遠。

但誰能想到,萬億招行的首任行長居然更擅長于造船。

資料顯示:1957年畢業(yè)于上海交大造船系的王世楨,早年是中國遠洋局涉外買船造船的高級工程師,他與金融的交集是運作過高達50億美元的資金,跟許多國家的大企業(yè)和大銀行包括中國銀行接觸很多,這或許也是他掌舵招行前與金融為數(shù)不多的交集。

對于招商銀行這段經(jīng)歷,王世禎自稱是“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”,有趣的是,馬云也曾自稱為外行,“未來的金融有兩大機會,一個是金融互聯(lián)網(wǎng),金融行業(yè)走向互聯(lián)網(wǎng);第二個是互聯(lián)網(wǎng)金融,純粹的外行領(lǐng)導(dǎo),其實很多行業(yè)的創(chuàng)新都是外行進來才引發(fā)的。”

雖然與王世禎所處的時代不同,如今螞蟻集團的種種成績也不再被人稱道,但這兩個“外行”的的確確為金融業(yè)帶來了諸多創(chuàng)新,如一條鯰魚般攪動了整個金融行業(yè)。

實際上,招行誕生的過程,本身就是一次創(chuàng)新之旅。

1984年4月,蛇口工業(yè)區(qū)成立了內(nèi)部結(jié)算中心,并于以此為基礎(chǔ)在次年成立了蛇口財務(wù)公司,財務(wù)公司的成立進一步擴展了工業(yè)區(qū)的融資渠道;同時也擴大了結(jié)算中心的業(yè)務(wù)范圍--可以為工業(yè)區(qū)之外的企業(yè)服務(wù)。值得一提的是,這是中國第一家企業(yè)內(nèi)部結(jié)算中心和財務(wù)公司。

1985年秋,時任央行行長陳慕華來到蛇口視察,在談到蛇口工業(yè)區(qū)的財務(wù)制度改革時,招商局董事長袁庚和王世楨借機提出:

“我國的政治體制和經(jīng)濟體制改革的步伐都很大、發(fā)展很快,但在金融體制改革方面卻很不夠,除了工、農(nóng)、中、建四大專業(yè)銀行以外再也沒有其他的商業(yè)銀行了。

深圳經(jīng)濟特區(qū)的發(fā)展迫切需要建立新的商業(yè)銀行體系才能適應(yīng),而蛇口工業(yè)區(qū)早在1984年就建立了自己的財務(wù)公司,能否在此基礎(chǔ)上創(chuàng)建一家完全由企業(yè)持股、嚴格按照市場規(guī)律運作的中國式的商業(yè)銀行?

可不可以讓招商局在這方面探索一下,闖一闖,看看能不能走出一條路子來?

得到首肯之后,1986年5月5日,蛇口工業(yè)區(qū)管理委員會向中國人民銀行金融管理司遞交了《關(guān)于成立“招商銀行”的報告》,3個月后,中國人民銀行發(fā)文《關(guān)于同意試辦招商銀行的批復(fù)》,同意試辦招商銀行,并確定“招商銀行是深圳經(jīng)濟特區(qū)蛇口工業(yè)區(qū)投資的綜合性銀行”。

由此,中國境內(nèi)第一家完全由企業(yè)法人持股的股份制商業(yè)銀行誕生,招商銀行也是國家從體制外推動銀行業(yè)改革的第一家試點銀行。

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招行誕生之日起就肩負改革的使命。在王世禎掌舵的12年里,招行也的確走在了金融改革的前面:首開離岸金融業(yè)務(wù)、率先開辦房產(chǎn)抵押貸款、大力開展電子化建設(shè)......其中最為外界津津樂道的,當屬一卡通。

1995年7月,招商銀行在獨創(chuàng)儲蓄“存款憑證卡”的基礎(chǔ)上推出“一卡通”,并實現(xiàn)全國ATM聯(lián)網(wǎng)和POS消費聯(lián)網(wǎng),“穿州過省,一卡通行”盛極一時,這在那個滿地存折的時代毫無疑問是顛覆性的創(chuàng)新,震驚銀行業(yè)。

王世禎時代的很多舉措甚至惠及后任。

比如1992年,招行的家底還不算殷實甚至連自己的辦公大樓還沒有建,王世楨等領(lǐng)導(dǎo)層卻作出迅速建立招商銀行電腦系統(tǒng)的決策,提出了明確的中期目標:總行與各分行之間,統(tǒng)一系統(tǒng)、統(tǒng)一報表、電腦聯(lián)網(wǎng);穩(wěn)定開發(fā)銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù),逐步實現(xiàn)銀行業(yè)務(wù)電腦化;三年之內(nèi)完成基本業(yè)務(wù)處理電腦化,五年之完成所有業(yè)務(wù)處理電腦化。

這項舉措在那個多數(shù)國人還不知什么是windows、BAT還沒有誕生的年代極具有前瞻性,不僅使一卡通順利推出,也為馬蔚華時代攻城拔寨的網(wǎng)上銀行夯實了基礎(chǔ)。

不過,在筆者看來,王世禎對招行最大的貢獻不是離岸業(yè)務(wù)、“一卡通”等業(yè)務(wù)、產(chǎn)品創(chuàng)新,而是文化與機制的建設(shè)。

時至今日,王世禎時代的種種創(chuàng)新較同業(yè)已無優(yōu)勢可言,但王世禎時期建立的很多文化與機制卻得到了傳承。

比如招商銀行于1991年提出了“六能機制”,在23年后再次出現(xiàn)在招行的內(nèi)部講話,第三任行長田惠宇再次強調(diào)“六能機制”的價值:“‘六能機制’是最能體現(xiàn)招行市場化的優(yōu)良基因,也是招行的最大優(yōu)勢所在,如果我們丟掉了這個與生俱來的東西,還是招行嗎?靠什么去競爭?”

再比如,王世禎在實踐中堅持董事會領(lǐng)導(dǎo)下的行長負責制,這種機制也成為了招行不斷強調(diào)的“三個不變”中的首個“不變”。三屆行長各個都沒有將招行帶歪,而是越發(fā)壯大,這固然離不開三位行長的個人能力,但這種機制更是功不可沒。

1989年、1994年,招行兩次增資擴股,從招商局獨資的銀行演變?yōu)闃藴实墓煞葜粕虡I(yè)銀行,并逐步擺脫地區(qū)性銀行的限制,基本形成了全國性商業(yè)銀行的格局,

與其說王世禎是一個銀行人、銀行家,不如說他是一個改革派、創(chuàng)業(yè)者,通過12年的努力,他帶領(lǐng)招行“從0到1”,1999年,在其卸任行長之時,招商銀行的股東早已由創(chuàng)建時的1家變成了90多家,資本金由1億增加到28億,總資產(chǎn)增至1400多億,而他的種種改革也賦予了招行蒙昧的零售基因、文化與制度的建設(shè)惠及后任。

參考資料:

《人物丨百位深圳改革人物王世楨:招商銀行創(chuàng)辦人,首創(chuàng)金融一卡通》

《王世禎:勇于為中國的金融改革探路》

《招商銀行18年史話》

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