在餐飲界，海底撈絕對是當之無愧的典范。

憑借著優(yōu)質的菜品和貼心的服務，海底撈一直都備受消費者青睞，并成為業(yè)內(nèi)競相效仿的對象。2011年，《海底撈你學不會》一書風靡全國，該書作者黃鐵鷹主筆的另一部作品《海底撈的管理智慧》更是成為了《哈佛商業(yè)評論》中文版進入中國以來影響最大的案例。

然而近兩年，海底撈的處境似乎越來越不理想，而近日發(fā)布的2021年財報，更是海底撈業(yè)績前所未有的低谷。

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對于這份年度財報，我們可以從收入端、利潤端和成本端來分別進行考察。

收入端來看，海底撈2021年全年營業(yè)收入為411億元，較2020年增長了43.7%，符合市場預期。按照業(yè)務線來劃分，公司餐廳經(jīng)營收入為394.6億元，同比增長43.9%，貢獻了總收入的絕大部分；調(diào)味品銷售收入6.87億元，同比增長63.2%；外賣收入7.06億元，同比下降了-0.8%；其他收入1.98億元，同比增長859%。

利潤端的表現(xiàn)明顯要比收入端差得多。數(shù)據(jù)顯示，2021年海底撈公司歸母凈虧損額高達41.6億元，同比變化幅度為驚人的-1486.7%，并且這一年幾乎就虧掉了2018年上市以來所有盈利的總和（43億元），著實令人驚訝。

至于成本端，原材料和員工成本均有所上升。財報數(shù)據(jù)表明，2021年原材料成本占公司收入比為43.7%，比2020年提高了0.8pct；員工成本占公司收入比為36.2%，比2020年提高了2.4pct，主要由員工工資剛性、部分員工薪資水平上升等因素所致；物業(yè)租金及相關開支占公司收入比為0.8%，同比大體持平；折舊及攤銷成本占公司收入比為11.1%，比2020年提高了0.5pct。

此外，還有兩個指標值得關注。

其一，門店數(shù)量。2021年全年，公司新開店421家，關店276家，凈開店145家。截止到2021年底，公司全球門店數(shù)達1443家，比2020年增加了145家；其中，2021年國內(nèi)、海外門店數(shù)分別為1329家和114家，比2020年分別增加了124家和21家，這兩個增量均明顯少于去年同期的增量（489家和41家）。

其二，翻臺率。公司2021年整體翻臺率為3.0次，較2020年同期下降0.5次，翻臺率恢復不及預期；全年新開餐廳和現(xiàn)有餐廳翻臺率分別為2.4次和3.1次，較2020年同期分別下滑了0.4次和0.6次；而在同店方面，2021年海底撈同店翻臺率為3.5次，較2020年下滑了0.3次。

總結起來：營收差強人意，凈利潤大幅度虧損，各項成本不斷提高，開店勢頭放緩，翻臺率下滑——這就是海底撈2021年財報的主要內(nèi)容。

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究竟是什么原因，讓海底撈交出了這樣一份不甚理想的答卷？在我看來，公司決策上的失誤必然是首要問題。

眾所周知，2020年一場突如其來的新冠肺炎疫情席卷而來，幾乎一切依賴于線下經(jīng)營的行業(yè)都受到了不同程度的影響，而餐飲業(yè)更是當中的重災區(qū)。國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2020年，國內(nèi)餐飲業(yè)收入為39527億元，同比下滑幅度高達16.6%。2021年以來，國內(nèi)疫情防控形勢趨于穩(wěn)定向好，餐飲業(yè)呈現(xiàn)出緩慢恢復之勢，不過自下半年開始，國內(nèi)不少地區(qū)疫情，防控措施階段性加強，餐飲行業(yè)再度遭受沖擊。

在此背景下，當多數(shù)餐飲品牌選擇“躺平”甚至關店來縮減成本時，海底撈卻選擇了反其道而行——大肆“抄底”開店。原因其實不難理解，疫情期間大批餐飲店閉店，將讓出的點位“抄底”租入，等疫情結束后市場上迎來“報復性消費”，屆時一定會帶動營業(yè)額的大幅增長。按照張勇的預判，到2020年9月份疫情就會結束，此時正是放開手腳大干一場的好時機。

然而從實際情況上看，張勇顯然低估了疫情的影響。雖然海底撈門店數(shù)量比之前更多了，但是餐廳的核心指標翻臺率卻在一路下滑，2017~2019年還能維持在5上下，可是2020年直接降至3.5，2021年更是降到只有3.0。究其原因，除了疫情反復對于線下場景的沖擊之外，新開店大幅提速也帶來了翻臺率的攤薄以及對老店的分流。須知，高翻臺率意味著高周轉，而高周轉意味著更為充沛的現(xiàn)金流，能在很大程度上彌補門店擴張而產(chǎn)生的各項支出；可若是翻臺率下滑，公司經(jīng)營壓力必然會與日俱增，這便是導致海底撈2021年財務數(shù)據(jù)不佳的直接影響因子。

進一步分析，三線以下的中小城市又是海底撈瘋狂“抄底”的主要區(qū)域，那里品牌化連鎖餐飲企業(yè)較少，居民消費能力普遍不及一二線城市，餐飲個體戶抗風險能力也較差，于是就空出了大量的黃金地段。而海底撈正是瞄準了這些地方，不斷開店。數(shù)據(jù)顯示，2019年海底撈在三線及以下城市的門店數(shù)量為194家，2021年暴增至559家。

但是這種大面積擴張，不可避免地帶來了一個嚴重的問題，那就是門店擴張與員工培養(yǎng)的錯配。

公開資料顯示，海底撈新店店長都需要至少一年的“走基層”階段，從初級服務員到高級服務員至少要六個月，從高級服務員到店長也至少要六個月。這樣長周期的培養(yǎng)體系，顯然是跟不上海底撈門店擴張的速度，一旦經(jīng)驗不足的店長迫于形勢而強行上任，勢必會讓門店的經(jīng)營質量打折，包括海底撈一直引以為傲的服務，而這又會反過來進一步稀釋門店的翻臺率。

于是便有了張勇2021年在公開場合的認錯：

“我對趨勢的判斷錯了，去年6月我進一步作出擴店的計劃，現(xiàn)在看確實是盲目自信。

不僅如此，整個火鍋行業(yè)格局的變化也在影響著海底撈。

從供給端看，火鍋行業(yè)具有菜品標準、工藝簡單、復制性強，進入門檻較低等特征，致使越來越多的新銳品牌相繼崛起，數(shù)據(jù)顯示，近兩年包括巴奴、查特熊、周師兄、鍋圈食匯、朝天門碼頭等在內(nèi)的火鍋品牌都完成了新一輪融資，而消費者的選擇也越來越多；從需求端看，疫情的反復讓餐飲業(yè)需求的恢復進程相對緩慢，繼而造成了火鍋賽道愈發(fā)擁擠且增量有限的局面。這些對于海底撈來說，顯然都不算是好消息。

內(nèi)憂外患相疊加，這便是海底撈面臨的艱難處境。

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海底撈并非沒有意識到問題的嚴重性，而且已經(jīng)在主動尋求轉變。

2021年11月5日晚間，海底撈發(fā)布公告，將實施“啄木鳥計劃”，該計劃被市場比作“刮骨療毒”、“斷臂求生”，具體內(nèi)容包括三個方面：

其一，關店計劃：2021年關閉276家海底撈餐廳，另有32家門店停業(yè)整修。閉店餐廳中，16家為合約到期等原因關閉，其余260家餐廳出于商業(yè)區(qū)客流量少、門店經(jīng)營業(yè)績不及預期等原因，在“啄木鳥計劃”下永久閉店。

其二，管理層改革：從核心管理層來看，李瑜出任大陸COO、王金平出任港澳臺及海外COO，新班子有助于避免裙帶關系、推進改革。從中層管理來看，目前公司共有15 位大區(qū)經(jīng)理，下設“家族長”監(jiān)督“家族內(nèi)門店”的管理和經(jīng)營，各級中層管理對門店經(jīng)營負連帶責任。

其三，重建并強化部分職能部門，恢復大區(qū)體系。

與此同時，海底撈還做出如下變革：

2021年，海底撈方面推出眾多周邊產(chǎn)品，以增加用戶粘性；2022年元旦起，海底撈改變以往單品單店零散上新、區(qū)域逐步推廣至全國的做法，從全國、區(qū)域雙體系推進產(chǎn)品上新，且保持全國至少一年兩次的上新節(jié)奏；2022年3月20日，海底撈撈粉節(jié)對外宣布在線注冊會員數(shù)破億……

上述內(nèi)容，充分彰顯出海底撈精細化運營的戰(zhàn)略轉型思路。從結果上看，2022年1月，海底撈整體翻臺率環(huán)比去年12月有所上升，2月翻臺率較1月有了進一步提升，同時也高于去年2月份翻臺率，不難發(fā)現(xiàn)，公司經(jīng)營調(diào)整已經(jīng)初見成效。

客觀地講，海底撈的品牌價值、優(yōu)質服務等核心競爭力并沒有因為收縮業(yè)務而消失；并且伴隨著行業(yè)洗牌的加速和中小火鍋店的出清，海底撈的行業(yè)龍頭地位仍然穩(wěn)固；同時，海底撈目前依舊手握著充裕的現(xiàn)金和人才儲備。想要實現(xiàn)困境反轉，并非沒有可能。

不過，還有兩大難題擺在海底撈面前：

（1）當火鍋主業(yè)漸漸觸達天花板，優(yōu)勢不再如往昔那般明顯之時，如何才能繼續(xù)拓展新的業(yè)務增長點，憑借“第二增長曲線”來熨平周期？

（2）當“極致服務”成為一種理所當然的存在后，其帶給顧客的邊際效用難免會逐漸下降；另有些顧客對“極致服務”產(chǎn)生審美疲勞，出現(xiàn)“不過如此”或“過度服務”的負面評價。面對這些境況，海底撈又該如何去持續(xù)吸引并留住顧客呢？

當然，海底撈還要考慮，如何應對各地疫情反彈給公司經(jīng)營的改善趨勢帶來的擾動——而這，也是整個餐飲行業(yè)所面臨的共同問題。

海底撈何時才能走出至暗時刻？且讓時間來給我們答案。

【注：市場有風險，投資需謹慎。在任何情況下，本訂閱號所載信息或所表述意見僅為觀點交流，并不構成對任何人的投資建議?！?/em>